Pierwsza publikacja na temat Collaboration Debt, była próbą podsumowania własnych poszukiwań odpowiedzi na pytanie, którego – jak się z później okazało – nie potrafiłem poprawnie zadać.
Każdy kolejny obszar związany z tematem współpracy był kolejną króliczą norą. W której znajdowałem odpowiedzi na dręczące mnie pytania. Równocześnie otwierając kolejne szuflady pełne znaków zapytania.
Dopiero z czasem zrozumiałem, że tym, co naprawdę próbuję nazwać, jest dług współpracy. Ukryty koszt, który towarzyszy procesowi współpracy przez cały czas.
Od tamtego czasu sporo się zmieniło. Nie dlatego, że model się rozrósł. Ale dlatego, że sam coraz lepiej zaczynam rozumieć jego istotę. I sposób, w jaki warto o nim mówić.
Każda rozmowa na temat długu współpracy pomaga mi dostrzec, które elementy nie wybrzmiewają w taki sposób jak bym tego chciał. A to z kolei prowadzi do zmian w narracji. Żebym jeszcze lepiej był w stanie opowiadać o tym, co naprawdę próbuję uchwycić za pomocą tego modelu..
W tym tekście zebrałem najważniejsze zmiany i doprecyzowania, które w ostatnich tygodnia zaszły w sposobie, w jaki opisuję model Collaboration Debt.
Nie “pojawia się”, a towarzyszy zawsze
Collaboration Debt towarzyszy zawsze tam, gdzie działanie wymaga współpracy. Zasadniczo – powstaje w momencie zawiązania współpracy.
Każdy uczestnik takiego procesu przychodzi z własnymi przyzwyczajeniami, doświadczeniami i oczekiwaniami. Im lepiej tym wszystkim zarządzimy, im bardziej te kwestie uczynimy przejrzystymi i im szybciej wypracujemy wspólne, akceptowalne przez wszystkich zasady, tym płynniej ów proces współpracy rozpoczniemy. Później pozostanie jedynie… utrzymać to na takim samym poziomie.
Collaboration Debt to nie problem, który rozwiązujemy raz i mamy go z głowy. To stały element każdego systemu współpracy. Im lepiej i bardziej świadomie dbamy o ten obszar, tym bardziej jesteśmy w stanie go regulować i minimalizować jego skutki oraz wpływ na jakość wykonywanej pracy. Im bardziej ignorujemy – tym bardziej wpływa paraliżująco.
Dług współpracy nie znika. Można nim jedynie świadomie zarządzać.
Ta zmiana perspektywy jest kluczowa. Bo zmienia narrację z: “Jak pozbyć się Collaboration Debt?” lub “Jak nie doprowadzić do powstania CD” na “Jak tworzyć warunki, które zmniejszają dług współpracy?” lub “Jak zapobiegać jego eskalacji?”.
Dlaczego “dług”?
Rozmowy na temat “dlaczego dług” powracają jak bumerang. I przybierają różne formy. Najciekawszą z nich było pytanie o to, czy “ten dług jest jak pożyczka konsumencka czy inwestycyjna?“.
Inspiracją był oczywiście dług techniczny. Czyli pojęcie związane z wytwarzaniem oprogramowania, opisujące zjawisko w ramach którego zespół podejmuje decyzje o szybszej, mniej doskonałej technicznie realizacji zadań. Które działają „tu i teraz”, ale będą wymagały refaktoryzacji w przyszłości. Warto dodać, że… ta przyszłość często nigdy nie następuje. A kumulujący się dług techniczny wpływa na pogorszenie jakości i znaczące spowolnienie rozwijania tworzonego produktu.
Dług jest czymś, co zaciągamy dziś – świadomie lub nie – żeby szybciej, łatwiej, prościej wykonać zadanie. A koszt tego przyspieszenia wraca później. I wyrażony jest nie tylko w pieniądzach (często trudne do zobaczenia “wprost” w wynikach finansowych), ale w postaci konfliktów, frustracji, wypalenia, oporu, utraty sensu, i zmniejszającego się zaangażowania.
W odróżnieniu od “problemu”, który sugeruje coś aktualnego, dług pokazuje przesunięcie kosztu w czasie. Działa cicho, ale przyrostowo. Współpraca pozornie działa, ale pod spodem narasta zmęczenie, bieganie z pustymi taczkami i brak przejrzystości. Im dłużej to ignorujemy, tym więcej energii pochłania “utrzymywanie działania” i tym mniej zostaje na rzeczywiste rozwiązywanie problemów, innowację i rozwój.
Co ważne: collaboration debt zwykle nie jest zaciągany świadomie. W kontekście współpracy raczej nie mówimy: “zróbmy to źle, potem poprawimy”.
To raczej efekt prób szybkiego rozwiązywania złożonych problemów. Poprzez wdrażenie gotowych frameworków, wdrażanie kolejnych procesów i narzędzi, bez zrozumienia istoty problemu, który próbujemy rozwiązać. To reakcja na presję, a nie decyzja strategiczna.
Wzór jako model mentalny
Proponując wzór na Collaboration Debt, chciałem pokazać relację pomiędzy trzema obszarami długu (procesy, relacje, informacje) a zdolnością zespołu do reagowania (response capacity).
Collaboration Debt
= (Process Debt + People Debt + Information Debt) / Response Capacity
Zainspirowało mnie do tego równanie zaufania Roberta Greene’a. Wzór na dług współpracy miał być wizualizacją zależności, a nie matematyczną formułą.
Dość szybko zauważyłem jednak, że… wszyscy chcą za jego pomocą obliczać poziom Collaboration Debt. A to zupełnie nie było jego celem.
Czyli: proponując model, który miał ułatwiać porządkowanie myślenia i uspójniać język w zespole, stworzyłem kolejny element, który może być interpretowany na różne sposoby. Zmieniając równocześnie obiekt uwagi. Bo zamiast przyglądać się temu, gdzie mamy napięcia we współpracy, zaczęliśmy się zastanawiać, jak działa równanie. Zamiast wejść w temat relacji, procesów, informacji – analizujemy narzędzie.
Dlatego dziś już mniej chętnie wspominam o równaniu. Było dla mnie ważne w momencie wykluwania się koncepcji. Pomogło w ustrukturyzowaniu myślenia. Obecnie częściej posługuję się metaforą puzzli. I brakującego elementu, który uzupełnia puste dotychczas miejsce.
Response capacity jako kluczowy punkt odniesienia
Paradoksalnie – zmiana narracji z równania na “układankę” – pomogła mi uwypuklić znaczenie zdolności do reagowania na występujące problemy.
Od początku response capacity była ważną częścią modelu. Ale mam wrażenie, że jej znaczenie nie wybrzmiewało tak mocno, jak bym chciał.
Jest dla mnie czynnikiem, który decyduje o skuteczności (lub nieskuteczności) pracy nad zmniejszaniem długu. Wpływającym na to, czy zmiana ma w ogóle szansę się wydarzyć. Czy zespół umie zauważyć problem. Czy ma przestrzeń, żeby o nim porozmawiać. Czy ludzie czują się na tyle bezpiecznie, by coś zakwestionować.
Im wyższe response capacity, tym skuteczniejsza inspekcja i adaptacja.
Dzięki rezygnacji z równania, nie muszę już prowadzić dyskusji na temat “dzielenia przez zero, jeśli zdolność do reagowania jest zerowa”. Wyostrzam natomiast fokus na ten element, wymieniając go jako ostatni spośród omawianych puzzli. Co pozwala jeszcze bardziej podkreślić jego znaczenie.
Mocniejsze osadzenie w danych i języku organizacyjnym
W ostatnim czasie zrobiłem również przegląd różnych raportów w poszukiwaniu ciekawych danych, które mogą ułatwić rozmowę z managementem o istocie inwestowania w rozwiązywanie tego problemu.
Zgromadzone dane jasno pokazują rzeczywiste koszty słabej współpracy w organizacji. Problemy takie jak rozproszenie informacji, opóźnienia w podejmowaniu decyzji, rotacja pracowników czy brak poczucia wpływu to nie tylko “miękkie” trudności. Przekładają się one na wymierne straty czasu, energii zespołu i zaufania w organizacji.
Dzięki tym danym rozmowa z zarządami o potrzebie poprawy współpracy może okazać się skuteczniejsza. Bo mogą dostarczyć odpowiednich faktów, by przekonać do podjęcia działań.
Tymi informacjami będę dzielił się w przyszłości.
Praktyczne zastosowanie
Równolegle z dopracowywaniem narracji, testuję różne sposoby praktycznego zastosowania modelu.
Collaboration Debt Canvas
Powstał canvas, który miałem okazję przetestować z uczestnikami mojego warsztatu na ZeroBS Management meetupie. I dzięki zebranemu feedbackowi narzędzie to zdążyło już lekko ewoluować do wersji 0.2.
Collaboration Debt Canvas wspiera w refleksji na temat analizowanego problemu współpracy. Pomaga zastanowić się:
- jak badany problem wpływa na obszary procesów, ludzi i informacji
- jakiej zmiany oczekujemy
- jak o danym problemie rozmawiać
- jak zmierzyć, że cokolwiek się zmieniło
Canvas nie daje gotowych odpowiedzi. Ale zachęca do refleksji. Znajdziecie go tutaj.
Lista pytań
Drugim narzędziem – obok canvasa – będzie lista pytań kontrolnych, które wspierać będą analizę problemów w poszczególnych obszarach długu: procesów, relacji i informacji.
Nie chcę tworzyć checklisty do odhaczania. Będzie to raczej luźny zestaw pytań, które pomogą przyjrzeć się, na ile świadomie i intencjonalnie ze sobą współpracujemy.
Prace nad tym tematem są zdecydowanie mniej zaawansowane niż nad canvasem (który już fizycznie jest). I choć póki co znajduje się raczej w kategorii “do ogarnięcia”, to jakiś wstępny draft powolutku powstaje.
Collaboration Debt Advisor jako model GPT
Mały eksperyment, który przerósł moje oczekiwania…
Zbudowałem Collaboration Debt Advisora – własny model GPT, który miał wspierać analizę problemów współpracy i być partnerem do rozważań nad tym, gdzie i jak narasta dług. Miał pomagać ludziom myśleć nad wyzwaniami w obszarze współdziałania zespołowego. I faktycznie… pomaga. Aż za dobrze.
Po kilku testach doszedłem do wniosku, że… stworzyłem potwora. Odpowiada na pytania o collaboration debt z taką celnością, że… zamiast doradcy, wyszedł mi konkurent 😅
Więc na razie trzymam go „pod kocem” i traktuję jako wewnętrzne narzędzie konsultingowe. A nie jako coś do szerszego udostępnienia. Kto wie… Może kiedyś to nastąpi. Ale póki co, to mój cichy sparing partner do trudnych rozmów o współpracy.
Dalej!
Pod koniec pierwszego tekstu wspomniałem, że zasiewam nim ziarenko.
Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że to ziarenko już nie tylko wykiełkowało i wyszło spod ziemi, ale i przybrało postać młodej rośliny, którą trzeba regularnie przycinać, pielęgnować i podlewać.
Wciąż nie wiem jeszcze, dokąd Collaboration Debt mnie zaprowadzi*. Ale wiem, że jest czymś, co zostanie ze mną na dłużej. I że dopiero uczę się mówić o tym językiem, który będzie naprawdę użyteczny dla innych.
A jeśli ten temat dotyka obszarów, z którymi sam się mierzysz — chętnie pomogę. Czy to w formie warsztatów, konsultacji, czy mentoringu.
Albo jeśli po prostu chcesz mnie wesprzeć w dalszym eksplorowaniu tego wątku — możesz postawić mi wirtualną kawę. Bo, jak widać, rozkminy nad długiem współpracy nie kończą się po jednym wpisie ☕🙂
*Zasadniczo to mam plan, żeby zaprowadził mnie na czerwoną kropkę TEDxa 😁